当前位置:主页 > 最具人气 >《为什幺好的职场环境,应该要大大奖励失败的人》 >

《为什幺好的职场环境,应该要大大奖励失败的人》

时间:2020-06-10 来源:最具人气 作者: 点击量:656次

成功被高估了:为什幺好的职场环境应该奖励失败
正确的奖励失败方法
二○一一年时,有一位企业高阶主管亚曼达.佐尔丹(Amanda Zolten)冒了大险。
她和她在葛瑞广告公司(Grey Advertising)的团队正要向一家重要客户推销。对方是一家大型的猫砂盆製造商,正在找新的广告公司,佐尔丹非常想赢得这一役。佐尔丹知道,为了在竞争中脱颖而出,她的团队必须拿出真正的原创,而她希望能多下点功夫,不只是把工作留给创意部门而已。
广告圈都知道,在宣传简报会议上强力表现会有两种结果,一是培养出长达几十年的合作关係,一是这家客户从此不再发给你任何讯息。事关重大。正因如此,佐尔丹下定决心要打造出让人记忆深刻的体验,好让她的团队胜出。
因此她做一些了平常不会做的事。她决定是先拿客户的产品做实验,先进行一项小小的研究。在这场大型简报的前一夜,她甚至要她的猫露西贝拉(Lucy Belle)来帮忙。成功被高估了:为什幺好的职场环境应该奖励失败
正确的奖励失败方法
二○一一年时,有一位企业高阶主管亚曼达.佐尔丹(Amanda Zolten)冒了大险。
她和她在葛瑞广告公司(Grey Advertising)的团队正要向一家重要客户推销。对方是一家大型的猫砂盆製造商,正在找新的广告公司,佐尔丹非常想赢得这一役。佐尔丹知道,为了在竞争中脱颖而出,她的团队必须拿出真正的原创,而她希望能多下点功夫,不只是把工作留给创意部门而已。
广告圈都知道,在宣传简报会议上强力表现会有两种结果,一是培养出长达几十年的合作关係,一是这家客户从此不再发给你任何讯息。事关重大。正因如此,佐尔丹下定决心要打造出让人记忆深刻的体验,好让她的团队胜出。
因此她做一些了平常不会做的事。她决定是先拿客户的产品做实验,先进行一项小小的研究。在这场大型简报的前一夜,她甚至要她的猫露西贝拉(Lucy Belle)来帮忙。
会议一开始很寻常。客户方有六位高阶主管列席,围坐在会议室里的大桌旁。之后,在会议当中,佐尔丹看到了她的切入点。她不经意地提到这种猫砂用来消除臭味非常有效。为了支持她的论点,她要每个人注意看桌子下方。会议室的中央放了一个猫砂盆,里面装满露西贝拉的贡献。
众人的反应不全是正面的。几位高阶主管反射性地往后挪远离桌子,有两位必须逃离会议室,剩下的这几位,在一阵明显的沉默之后爆出了尴尬的笑声。
佐尔丹的老闆听说她的作法后,非但没有斥责她冒犯了潜在大客户,反而颁给她一个「勇敢失败奖」,在广告公司其他员工面前讚扬她的勇气。葛瑞广告公司的总裁托尔.米伦(Tor Myhren)告诉《华尔街日报》(Wall Street Journal ),说他决定设下一个季度奖项,奖励冒险的员工,因为他注意到自家广告公司的规模太大了,很可能让员工变得「有点保守,甚至有点慢吞吞」。
奖励员工失败的公司不只葛瑞广告一家,这种方法也不限于创意产业。大型製药商也开始奖励科学家撤销大型的研究专案,想办法鼓励研究人员不要因为害怕承认失败可能会危及工作,而继续浪费在徒劳无功的产品上。全球数一数二的大药厂默克(Merck & Co.),给坦承研究得出不良结果的科学家额外的股票选择权,礼来(Eli Lilly)则举办「失败派对」。
这些作法背后的思维是,科学家们失败的速度越快,公司就能越快指派他们去从事潜力更大的专案。不然的话,就得赔了夫人又折兵。默克前任研发长彼得.金(Peter Kim)指出:「你无法改变事实,只能延缓被发现的时间。」
确付(SurePayroll)是一家总部位在伊利诺的薪资处理公司,在该公司的年度奖励项目中加上了一项「最佳新错误大奖」,每年由公司的管理阶层选出三位优胜者(金牌、银牌和铜牌),并发给现金奖励。
若不鼓励员工冒险,到最后永远都只有差强人意的渐进改善而已。」该公司总裁迈可.阿尔特(Michael Alter)说,「错误是付给成功的学费。」
软体开发商HCL科技公司(HCL Technologies)更进一步,邀请公司的高阶主管编写失败履历。为了能加入大家抢破头的内部领导人计画,申请者必须列出他们在事业生涯中犯下的几个最严重的错误,并说明他们从每一次经验里学到了什幺。这是伯格教授评分制度的企业版。要能推进事业发展,潜在的领导人必先证明他们有能力把失败化为进步。写不出任何错误的人想必会收到讯息,提点他们现在该做点是好为日后的申请铺路。
这种作法很有趣,也引发了一个问题:像贝比.鲁斯、莎士比亚或贾伯斯这样的人,会写出什幺样的失败履历?与你的失败履历相比,又会是怎样呢?
有一点我们可以预测到八九不离十,那就是多数高成就者的失败履历通常可以写出一大叠。如果你仔细去想,会发现这还蛮新鲜的。我们通常不觉得顶尖人物会有这幺多失败经验,但从某方面来说,这也正是成就他们的因素。失败正是一开始让他们得以成功的理由。
对职场来说,这是非常有深意的一课。当组织传达出「失败并非选项」的讯息时,将会招致隐形的成本:这种气氛触动的心理反应会限制员工的思考、奖励说谎、鼓励遮掩,并且促成个多错误不断冒出头。这种作法忽略了基本的现实,不去想真正的学习和创新是如何发生的。
我们希望相信进步很简单,希望相信成功和失败能提供明确的指标,点出我们的作品有何价值。但通往杰出之路很少是直线道。
如果说我们能从成就非凡之士的经验当中得出一个共通的观点,那就是这个了:想要将失败减到最少,有时候,最好的办法就是展开双臂拥抱失败。
给经理人的行动方向
◎不要仅奖励结果,也要奖励尝试:期待看到职场上充满创意吗?请提供诱因,刺激员工採取新的作法,并偶尔冒冒险。如果只讚赏圆满成功的结果,员工就会缩回保守的取向,研究过去有用的办法。要敦促员工承担风险,唯一的办法便是奖励尝试,强化你想鼓励的行为。
◎从失败当中挖掘机会:当团队的努力徒劳无功,很自然就会想要埋首于接下来的工作当中。但专业的高手知道,失败里面通常藏着可用来改善的重要线索,尤其当你把焦点放在未来能强化哪些地方时更是如此。但要小心的是不要把检讨变成猎巫,把重点集中在谁犯了错。更好的作法是提一些未来导向的问题,比方说:「下一次我们可以把哪一件事做得更好?」
◎眼光看长远:没人喜欢失败。身为经理人,忍受挫折便是一种风险。但成功的企业知道腾出空间容许智慧型失败是一种投资,长期来说会带来丰厚的回报。思维要效法Google、格雷茨基或贾伯斯。目前组织的绩效好不好并不是唯一的重点,重点是五年内的表现如何。
给未来领导者的行动方向
◎问问自己「我今天做哪些事失败了?」: 高成就人士不会把失败当成控诉自己的罪状,他们把这当成自己面临成长边缘的信号。如果你在工作上做什幺都轻轻鬆鬆,请这样想:你对自己的敦促可能还不够。培养技能就像谈判一样,如果对方马上说好,那代表你的要求太低了。
◎进步是一条「J」型曲线:我们喜欢把进步想成是直线的,一步接着一步来,然后就看到情况稳稳改善,而且不会偏离。这种模式让人安心,但如果讲到複杂的创意活动,这也很不切实际。创造与进步之间的关係很混乱,通常很少是直线,多半比较像「J」字型,一开始会大幅退步,这里代表的是早期的挑战与挫折。先预知你一开始会很辛苦,能让你更容易坚持下去,赢得日后的胜利。
◎失败不是选项?现在或许该抛弃这种想法了:在知识经济体系中,除非你能培养出新技能,不然将会慢慢被淘汰。有些组织希望员工重複同样的行为,一而再、再而三,不要改变。这不符合你的利益。在职场里多做实验是培养必要技能的唯一管道,这样你才能既切合需求又极具价值。

打造最佳的工作场所
The Best Place to Work:The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace
作者: 朗恩.傅利曼
原文作者:Ron Friedman
译者:吴书榆
出版社:晨星

《为什幺好的职场环境,应该要大大奖励失败的人》

来源:

 

华人阅读社群粉丝团

华人阅读社群官网

 


上一篇:
下一篇: